Olga Rzycka. Coachingowy styl zarządzania jest odpowiedzią na wyzwania, które związane są z osiąganiem coraz lepszych wyników w coraz szybciej zmieniającym się czasie. Jego istotą jest zmiana, skupienie na rozwiązaniach oraz to, że dzieje się w dialogu, w relacji z pracownikiem. Często prowadzi do wzrostu świadomości pracownika i coacha.

Radosław Olkiewicz. Dla mnie to nic innego jak wykorzystywanie elementów coachingu i narzędzi coachingowych w pracy z podwładnymi. To współpraca, w której to podwładny określa cele i sposób ich realizacji, dzięki czemu czuje się odpowiedzialny za sukces.

Fundamentem coachingu jest relacja między klientem a coachem. Bez niej nie można nic zrobić. Trochę jak z budowaniem domu, od fundamentu wszystko się zaczyna, powinien być solidny i wytrzymać obciążania. Relacja pomiędzy szefem a podwładnym powinna być oparta na wzajemnym zaufaniu, partnerstwie, otwartej i szczerej komunikacji.

Jeśli relacja jest solidna, możemy iść dalej - do celu. Cel, to odpowiedź na pytanie, po czym poznasz, że osiągnąłeś to, co zamierzałeś. Nie można go postrzegać jako woli szefa, którą podwładny „ma zrealizować”, a tak zwykle jest.

I tu dochodzimy do zadawania pytań i umiejętności słuchania. Wielu szefów wie lepiej, tzn. wierzą w to, że wiedzą lepiej. Co prawda, pytają o punkt widzenia swojego podwładnego, ale specjalnie im to „nie przeszkadza”. W coachingu to klient zna odpowiedzi (rozwiązania), a rolą coacha jest zadawanie właściwych pytań.

Jeśli podwładny wie czego chce, to należy mu pomóc przygotować dobry plan działania, który doprowadzi go do osiągnięcia celu. I tu znów rolą menadżera są właściwe pytania a nie szczegółowa instrukcja jak to zrobić.

Nina Dragosz. Coachingowy styl zarządzania to dla mnie po prostu „ludzki styl”. Opiera się on z jednej strony na wierze menedżera w możliwości i dobrą wolę pracownika. Z drugiej strony na silnym poczuciu własnej wartości menedżera. W teorii zarządzania opisał to Douglas McGregor i nadał temu podejściu miano koncepcji Y. Głosi ona, że pracownicy, jako ludzie naturalnie dojrzewają i wyrastają z okresu dzieciństwa, dążą do odpowiedzialności i samorealizacji, są aktywni, sami ustalają sobie cele i cieszą się z ich osiągnięcia. Pracownicy działając w określonej sytuacji, wiedzą i czują, co jest do zrobienia i są zdolni do samodzielnego kierowania ale potrzebują poczucia, że mają prawo do odpowiedzialności i poprawy błędów. Ponadto pragną zrozumieć jak najwięcej, znać sens tego, co robią dla całej organizacji i oczekują autentycznego szacunku za strony swoich zwierzchników i współpracowników. Natomiast menedżer uważa, że głównym narzędziem utrzymania efektywności pracowników jest ich pragnienie osiągnięcia osobistych i społecznych celów. Ludzie męczą się monotonią i cieszy ich możliwość nowych doświadczeń, bo każdy człowiek jest twórczy. Ma to bardzo ścisły związek z ogólnym coachingowym podejściem do rozwoju, który zakłada, że zasoby są w osobie coachowanej (tu: w pracowniku), że rolą coacha (tu: menedżera) jest je wyzwolić i wzmocnić.

Paweł Sopkowski. Coaching opiera się o niehierarchiczną, partnerską relację, w której coach współpracuje z klientem w celu przeprowadzenia jakiegoś ważnego dla klienta przedsięwzięcia, zmiany, podjęcia decyzji. Coach nie ma „ żadnego kija ani marchewki”, nie może pochwalić czy zganić – więc, aby klient chciał z nim pracować musi mieć „to coś” – naturalną atrakcyjność i autorytet. Wydaje mi się, że z punktu widzenia lidera – to chyba najtrudniejszy aspekt Coachingowego Stylu Przywódczego. W biznesie nazywa się to często charyzmą – w CoachWise widzimy i nazywamy to autentycznością, spójnością wewnętrzną, naturalnością. Widzimy, jak nasi klienci na te cechy reagują – pokazują prawdziwych siebie. Wtedy możemy prawdziwie współtworzyć – każdy na swoje 100 proc.

Menadżer coachem, czyli czy przełożony może być coachem?

O.Rz. Przełożony zdecydowanie może korzystać z coachingowego podejścia, z coachingowych narzędzi czy coachingowej filozofii. Może stosować coachingowy styl zarządzania. Z mojej jednak perspektywy będzie mu trudno być coachem przez duże „C”, ponieważ łącząca menedżera z pracownikiem relacja nie jest „czysta”, nie jest w pełni „równoległa”. Z racji funkcji pełnionej w firmie, menedżer jest wyżej w hierarchii nad pracownikiem, a to powoduje różnego rodzaju trudności związane z władzą, odpowiedzialnością, strachem, kontrolą etc.

Coaching przez duże „C” zawiera też w sobie wybór (tzn. coachowany wybiera sobie coacha) a w sytuacji menedżer-pracownik, pracownik raczej nie ma wpływu na to, kto jest jego szefem.

Współczesne środowisko pracy zmienia się bardzo szybko i dlatego firmy i ludzie w nich pracujący muszą uczyć się i adaptować do nowych sytuacji. Model nakazowo-kontrolny przestał się sprawdzać. Coraz więcej firm oczekuje więc od swoich menedżerów tego, żeby umieli coachować, aczkolwiek większość tych organizacji nie ma jasnej wizji ani procedur związanych z wdrażaniem coachingowego stylu zarządzania.

Warto jest zwrócić uwagę na to, że coaching prowadzony przez menedżera ma wiele pozytywnych cech:

• jest skoncentrowany na osiągnięciu biznesowych celów,
• menedżer-coach jest świadomy wyników, które osiąga dana osoba, wie, jak jest ona odbierana w firmie przez innych ludzi,
• relacja między menedżerem a coachowanym jest ciągła w czasie i pozwala na to, żeby interwencje coachingowe były bardzo szybkie,
• coaching prowadzony przez menedżera jest dostępny dla wszystkich jego pracowników.

R.O. Szef chyba nigdy nie osiągnie takiego poziomu relacji z podwładnym jak coach zewnętrzny. Choćby z tego powodu, że szef może (czasem powinien) ukarać, zwolnić. Coach zewnętrzny tego nie zrobi, dlatego też jest w stanie osiągnąć pełną otwartość klienta, co dla coacha – szefa będzie trudniejsze. Z drugiej strony szef zna dobrze środowisko biznesowe, którego nie zna coach zewnętrzny. Dzięki temu może być bardziej skuteczny niż coach z zewnątrz…

Jak patrzę na własny rozwój istotną rolę odegrali szefowie, sesje z coachami zewnętrznymi i doświadczenia w pracy.

N.D. Oczywiście: tak. Każdy menedżer może być coachem. Śmiem twierdzić, że każdy menedżer jest coachem. Nawet jeśli sobie nie do końca uświadamia, że to robi, to i tak specyfika nowoczesnego zarządzania (definiowanego jako realizacja celów organizacji za pośrednictwem wartościowych fachowców) wymaga od niego stosowania podejścia cachingowego.

P.S. Zdecydowanie może i jest to powszechną i skuteczną praktyką, w stosunku do pracowników, nie podległych bezpośrednio. Niemożliwe będzie jednak bycie coachem dla osób podległych. Główną trudnością tutaj jest hierarchia i współzależność pomiędzy menedżerem i pracownikiem. W myśl doświadczeń CoachWise i International Coach Federation taka relacja wyklucza pojęcie coachingu w tym przypadku. W stosunku do swoich pracowników może być wyłącznie menedżerem, wyposażonym i stosującym: postawę, wiedzę, metody i umiejętności.