„Menedżer coachem”

fragment artykułu Katarzyny Koniecznej opublikowanego w magazynie „Personel i Zarządzanie” w lutym 2011 r.

„Menedżer coachem”

fragment artykułu Katarzyny Koniecznej opublikowanego w magazynie „Personel i Zarządzanie” w lutym 2011 r.

Współcześni menedżerowie stoją dziś przed wielkimi wyzwaniami. Biznes i nowe technologie zmieniają się szybciej niż ludzie. Organizacja, aby osiągnąć sukces, potrzebuje kreatywnych pracowników. Z kolei kreatywni pracownicy potrzebują nowego stylu zarządzania. Menedżer musi umieć nie tylko sprawnie organizować pracę, dbać o koszty i jakość, ale również, a może przede wszystkim rozwijać ludzi w organizacji. Oczekują tego od nich zarządy oraz sami pracownicy. W większości wypadków ludzie nie odchodzą z firmy. Ludzie odchodzą od swych menedżerów, powiedział sir Clive Woodward. Jedną z metod rozwoju jest coaching. Ale czy menedżer może być coachem dla swoich pracowników?

Odpowiedzi na to pytanie udzielili nam Olga Rzycka, Nina Dragosz, Radosław Olkiewicz i Paweł Sopkowski.

CZYM JEST COACHINGOWY STYL ZARZĄDZANIA?

Olga Rzycka. Coachingowy styl zarządzania jest odpowiedzią na wyzwania, które związane są z osiąganiem coraz lepszych wyników w coraz szybciej zmieniającym się czasie. Jego istotą jest zmiana, skupienie na rozwiązaniach oraz to, że dzieje się w dialogu, w relacji z pracownikiem. Często prowadzi do wzrostu świadomości pracownika i coacha.

Radosław Olkiewicz. Dla mnie to nic innego jak wykorzystywanie elementów coachingu i narzędzi coachingowych w pracy z podwładnymi. To współpraca, w której to podwładny określa cele i sposób ich realizacji, dzięki czemu czuje się odpowiedzialny za sukces.

Fundamentem coachingu jest relacja między klientem a coachem. Bez niej nie można nic zrobić. Trochę jak z budowaniem domu, od fundamentu wszystko się zaczyna, powinien być solidny i wytrzymać obciążania. Relacja pomiędzy szefem a podwładnym powinna być oparta na wzajemnym zaufaniu, partnerstwie, otwartej i szczerej komunikacji.

Jeśli relacja jest solidna, możemy iść dalej - do celu. Cel to odpowiedź na pytanie, po czym poznasz, że osiągnąłeś to, co zamierzałeś. Nie można go postrzegać jako woli szefa, którą podwładny „ma zrealizować”, a tak zwykle jest.

I tu dochodzimy do zadawania pytań i umiejętności słuchania. Wielu szefów wie lepiej, tzn. wierzą w to, że wiedzą lepiej. Co prawda, pytają o punkt widzenia swojego podwładnego, ale specjalnie im to „nie przeszkadza”. W coachingu to klient zna odpowiedzi (rozwiązania), a rolą coacha jest zadawanie właściwych pytań.

Jeśli podwładny wie, czego chce, to należy mu pomóc przygotować dobry plan działania, który doprowadzi go do osiągnięcia celu. I tu znów rolą menadżera są właściwe pytania, a nie szczegółowa instrukcja jak to zrobić.

Nina Dragosz. Coachingowy styl zarządzania to dla mnie po prostu „ludzki styl”. Opiera się on z jednej strony na wierze menedżera w możliwości i dobrą wolę pracownika. Z drugiej strony na silnym poczuciu własnej wartości menedżera. W teorii zarządzania opisał to Douglas McGregor i nadał temu podejściu miano koncepcji Y. Głosi ona, że pracownicy, jako ludzie naturalnie dojrzewają i wyrastają z okresu dzieciństwa, dążą do odpowiedzialności i samorealizacji, są aktywni, sami ustalają sobie cele i cieszą się z ich osiągnięcia. Pracownicy, działając w określonej sytuacji, wiedzą i czują, co jest do zrobienia i są zdolni do samodzielnego kierowania, ale potrzebują poczucia, że mają prawo do odpowiedzialności i poprawy błędów. Ponadto pragną zrozumieć jak najwięcej, znać sens tego, co robią dla całej organizacji i oczekują autentycznego szacunku za strony swoich zwierzchników i współpracowników. Natomiast menedżer uważa, że głównym narzędziem utrzymania efektywności pracowników jest ich pragnienie osiągnięcia osobistych i społecznych celów. Ludzie męczą się monotonią i cieszy ich możliwość nowych doświadczeń, bo każdy człowiek jest twórczy. Ma to bardzo ścisły związek z ogólnym coachingowym podejściem do rozwoju, który zakłada, że zasoby są w osobie coachowanej (tu: w pracowniku), że rolą coacha (tu: menedżera) jest je wyzwolić i wzmocnić.

Paweł Sopkowski. Coaching opiera się o niehierarchiczną, partnerską relację, w której coach współpracuje z klientem w celu przeprowadzenia jakiegoś ważnego dla klienta przedsięwzięcia, zmiany, podjęcia decyzji. Coach nie ma „żadnego kija ani marchewki”, nie może pochwalić czy zganić – więc, aby klient chciał z nim pracować, musi mieć „to coś” – naturalną atrakcyjność i autorytet. Wydaje mi się, że z punktu widzenia lidera – to chyba najtrudniejszy aspekt Coachingowego Stylu Przywódczego. W biznesie nazywa się to często charyzmą – w CoachWise widzimy i nazywamy to autentycznością, spójnością wewnętrzną, naturalnością. Widzimy, jak nasi klienci na te cechy reagują – pokazują prawdziwych siebie. Wtedy możemy prawdziwie współtworzyć – każdy na swoje 100 proc.

MENEDŻER COACHEM, CZYLI CZY PRZEŁOŻONY MOŻE BYĆ COACHEM?

Olga Rzycka. Przełożony zdecydowanie może korzystać z coachingowego podejścia, z coachingowych narzędzi czy coachingowej filozofii. Może stosować coachingowy styl zarządzania. Z mojej jednak perspektywy będzie mu trudno być coachem przez duże „C”, ponieważ łącząca menedżera z pracownikiem relacja nie jest „czysta”, nie jest w pełni „równoległa”. Z racji funkcji pełnionej w firmie, menedżer jest wyżej w hierarchii nad pracownikiem, a to powoduje różnego rodzaju trudności związane z władzą, odpowiedzialnością, strachem, kontrolą etc.

Coaching przez duże „C” zawiera też w sobie wybór (tzn. coachowany wybiera sobie coacha) a w sytuacji menedżer-pracownik, pracownik raczej nie ma wpływu na to, kto jest jego szefem.

Współczesne środowisko pracy zmienia się bardzo szybko i dlatego firmy i ludzie w nich pracujący muszą uczyć się i adaptować do nowych sytuacji. Model nakazowo-kontrolny przestał się sprawdzać. Coraz więcej firm oczekuje więc od swoich menedżerów tego, żeby umieli coachować, aczkolwiek większość tych organizacji nie ma jasnej wizji ani procedur związanych ze wdrażaniem coachingowego stylu zarządzania.

Warto jest zwrócić uwagę na to, że coaching prowadzony przez menedżera ma wiele pozytywnych cech:

• jest skoncentrowany na osiągnięciu biznesowych celów,

• menedżer-coach jest świadomy wyników, które osiąga dana osoba, wie, jak jest ona odbierana w firmie przez innych ludzi,

• relacja między menedżerem a coachowanym jest ciągła w czasie i pozwala na to, żeby interwencje coachingowe były bardzo szybkie,

• coaching prowadzony przez menedżera jest dostępny dla wszystkich jego pracowników.

Radosław Olkiewicz. Szef chyba nigdy nie osiągnie takiego poziomu relacji z podwładnym jak coach zewnętrzny. Choćby z tego powodu, że szef może (czasem powinien) ukarać, zwolnić. Coach zewnętrzny tego nie zrobi, dlatego też jest w stanie osiągnąć pełną otwartość klienta, co dla coacha – szefa będzie trudniejsze. Z drugiej strony szef zna dobrze środowisko biznesowe, którego nie zna coach zewnętrzny. Dzięki temu może być bardziej skuteczny niż coach z zewnątrz…

Jak patrzę na własny rozwój, to istotną rolę odegrali szefowie, sesje z coachami zewnętrznymi i doświadczenia w pracy.

Nina Dragosz. Oczywiście: tak. Każdy menedżer może być coachem. Śmiem twierdzić, że każdy menedżer jest coachem. Nawet jeśli sobie nie do końca uświadamia, że to robi, to i tak specyfika nowoczesnego zarządzania (definiowanego jako realizacja celów organizacji za pośrednictwem wartościowych fachowców) wymaga od niego stosowania podejścia coachingowego.

Paweł Sopkowski. Zdecydowanie może i jest to powszechną i skuteczną praktyką, w stosunku do pracowników, niepodlegających bezpośrednio. Niemożliwe będzie jednak bycie coachem dla osób podległych. Główną trudnością tutaj jest hierarchia i współzależność pomiędzy menedżerem i pracownikiem. W myśl doświadczeń CoachWise i International Coach Federation taka relacja wyklucza pojęcie coachingu w tym przypadku. W stosunku do swoich pracowników może być wyłącznie menedżerem, wyposażonym i stosującym: postawę, wiedzę, metody i umiejętności.